全面绩效评估过程中鼓励一个组织的所有成员提高他们的效率。
效率的测量方法在某些情况下是一个挑战。例如,一个警察,有一个更高的每个警察的逮捕数不一定是更有效的比一个少,也不是消防部门更高效,因为它处理更多的火灾每人每年。
对于许多类型的组织,预防一样重要,甚至更重要的目标努力。整个评估过程超越了自上而下的听写和控制。
同样重要的是确定现有资源,一直致力于各个方面的操作是足够了。即使是最好的经理将会失败如果没有足够的资源支持。
提供了资源不足,应加强满足识别的需要。性能的期望也需要批判性的评估。如果太高,他们必须把他们调整与组织及其利益相关者能指望什么。
有持久的效益,评价必须与提高性能的一些过程。
系统评价的操作允许识别的最佳实践,可以出口到其他地区组织的操作。
它还必须允许情报传递从一个组织到另一个的一部分。评估可以使用,因为通常情况下在银行内部审计过程中,确认遵守规定的程序。
然而,持续改进效率的评估过程而促进创新和有效实现战略目标中遇到问题解决方案。
以及确保遵守组织政策,推动战略目标定义一致,在评价一个同样重要的问题应该是确定那些创新效果最好。
如个人评估的情况下,任何组织的绩效评估过程必须平衡和公平。它必须承认任何成就和失败记录优势以及劣势。
它必须促进未来的规划,以及测量之前计划的成功。能力评估需要上浆人;经理必须评估的程度可以给一个人的责任,以及责任这个人可以处理的类型。
经理必须能够评估那些员工的长处和弱点交易组织内部和外部的,估计他们会如何应对压力和与他人互动和影响,他们将在他们身上。
特别是在采购与供应商和承包商工作的一个重要组成部分。
绩效评估的一个关键方面是严格审查决策过程,包括那些参与决策的问题。所有的经理都需要支持。
在供应链部门命令呈现明显的危险大多数组织的采购部门。因此可以理解为采购经理寻找那些将在选择他们的顾问为他们提供支持。
不幸的是,这种方法提高了谄媚的风险。一个不安全的经理经常会接触到那些准备给加油助威,不管这个人是否能胜任这份工作,或者是否真正表达了支持。
这种依赖不支撑经理只是加剧了现有的问题。
组织中的高层领导必须创造足够的信心,确保任何决定正确的所有方面考虑。
这个不可能发生在组织的云下颤抖的恐惧。
纪律必须仔细控制,不妥协的沟通。纪律是分发,它必须有必要纠正错误,不修复责任。
Stephen Bauld是政府采购专家,可以是swbauld@purchasingci.com。他的一些列可能包含摘录市采购巴特沃斯出版的手册。
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